為民族種業做點事兒——記“中國種業十大杰出人物”王義波
在河南省農科院，他主持完成國家和省級科技成果6項，代表性玉米品種“鄭單14”推廣面積超1.1億畝;
辭職進入市場打拼，他又憑借“中科4號”和“中科11號”讓公司連續多年穩坐玉米品種頭幾把交椅;
面對一代品種突然間的滑坡，他卻更加堅定創新的信念，最終依靠品種的更新換代和獨特的營銷模式拿下了黃淮海玉米10%的江山，帶領公司從逆境強勢上揚。
他就是北京聯創種業股份有限公司董事長兼首席育種家王義波。與大多數人的選擇不同，王義波在別人開始為退休打算的年紀毅然辭職創業，又在公司業績連年下滑艱難維持生計時仍然持續投入高額科研經費，進而實現了“用自主創新品種贏得市場話語權”的創業初衷。不論身處的環境如何改變，不變的始終是他那句話：“想為民族種業做點兒事。”
年近五旬卻主動辭職涌入洪流 下決心到市場上搏一把
2000年前后，對于中國種業和王義波個人來說，都可謂是巨變的階段。1999年，《植物新品種保護條例》頒布實施;2000年，中國的第一部《種子法》正式出臺;2001年，中國加入WTO。
這一系列事件，讓當時還在河南省農科院工作的王義波預感到了即將發生的重大變化：“當時我就感覺，‘國門’將要打開了，中國種業的市場化時代將要到來了。”
彼時的中國種業，企業的存在感還很弱，市場格局尚處于“國有公司一統天下”的狀態，品種競爭力遠遠達不到今天的水平。市場化大門的打開，意味著更加殘酷、激烈的競爭必將很快展開。
而彼時的王義波，已經當上了河南省農科院糧食作物所的副所長、研究員，更是國務院特殊津貼獲得者、河南省省管優秀專家，獲得許多榮譽。
如果從當時的狀態去分析，這場競爭不論結果如何，似乎都與在體制內的王義波沒有太大關系。然而，2001年，王義波卻做出了一個完全相反的決定——辭職創辦企業，主動參與競爭!
的確，在事業單位已經從事玉米育種近二十年的他，手握“鄭單14”這個強勢品種，還在省級以上期刊發表論文40多篇，并以第一完成人身份獲得兩項國家科技進步獎，按照科研單位的評價體系，獲得更高的職位和榮譽是遲早的事。
不愿“享清福”反而還“涌入洪流”，這在外人眼中有些看不懂，但王義波心里其實早有定數：“我搞育種的出發點很簡單，就是想為民族種業做點事，為提升中國種業競爭力貢獻力量。”
在王義波看來，市場占有率才是品種真正的“證書”。他還創作了一首頗有激情的詩句：“抑不住，涌熾潮澎湃，青春血。集眾智，筑民族長城，大種業!”。
于是，他下定決心，要到市場上搏一把。然而誰又能想到，這個流淌著“青春種業血”的王義波，當時已經45歲了。四年后，他的北京中科華泰科技有限公司并入北京聯創種業股份有限公司。年近50歲的王義波，從此又邁向了一段未知的人生路程。
虧損900萬反而還投入1400萬搞研發 提早謀劃讓企業迅速觸底反彈
離開了體制這個“溫床”，王義波面臨的競爭壓力更加直接。證書不再起作用，品種是否掌握話語權成為了決定他的企業能否在市場上生存的關鍵因素。
因此，王義波所做的首要工作就是盡快拿出屬于聯創種業自己的主導品種。在王義波的帶領下，聯創種業很快便推出了廣受歡迎的第一代品種。其中“中科4號”通過了5個以上的省級審定，“中科11號”更是連續多年被農業部確定為全國玉米主導品種之一。
成果得到了市場認可，王義波的創業初衷似乎實現了。但是，市場沒有留給王義波絲毫喘息的機會。2012-2014年，曾經引以為傲的品種銷量卻突然間連續三年以30%的幅度下滑，聯創種業一下子跌到了谷底。
與其他產品不同的是，受制于育種周期和試驗示范等諸多的時間限制，品種更新換代一般需要8-10年，如果不提早儲備，品種一旦失寵，企業就幾乎沒有維持下去的可能，更不要提翻身了。
“其實，我早就預料到老品種會出現滑坡，只是沒想到會來得這么早、這么快。”即便已經有了思想準備，突如其來的低谷還是讓王義波有些措手不及。然而這個時候，他卻又做出了一個“反常決定”：加大科研投入。
“聯創種業在2014年的科研投入達到了1400萬元，占銷售收入的比例超過了20%。”王義波告訴記者。要知道，即便是在種子企業整體實力已經顯著增強的2016年，全國前50強種企科研與銷售收入的平均占比也才僅僅超過7%，更何況當時還虧損了900萬元的聯創種業。
“其實，企業經營業績越是不好，反而是越需要增加投資的時候。”王義波認為。在外人眼中，這似乎是王義波的孤注一擲，但外人看不到的是他早在6年前便開始為品種換代進行的準備。
2008年，聯創第一代品種發展正盛，而在東北市場，來自美國的“先玉335”卻幾乎拿下了半壁江山，這讓心里始終裝著民族種業的王義波坐不住了。“雖然東北跟黃淮海是兩個生態區，但新一輪品種換代的趨勢已經顯現。”王義波意識到，必須未雨綢繆。
他開始著手組織材料，在“外來的和尚”身上尋找突破口。“我們從上百份材料里精挑細選，反復與美國近代材料進行改良性試驗，希望能將它豐產潛力大、脫水快、商品品質好、制種產量高等多方面優勢與我們自有材料適應性好、耐密性好、抗病性強、耐高溫熱害等強項結合起來。”王義波把他所采取的這種科研模式概括為“選擇性創新，疊加式超越”。
于是，在當時大多數人都“抱著一個品種闖天下”的時候，王義波卻又悄悄穿上了白大褂，整天泡在育種田里搞起了科研。
于是，低谷僅僅過去了一年，隨著第二代品種投放市場，聯創種業馬上扭虧為盈;2016年，利潤達到6000多萬元;2017年，這個數字更是超過了1.2億元，基本實現了連續三年業績翻三番的壯舉。
俗話說“十年磨一劍”，王義波用七年時間磨出的這把“新品種之劍”，是讓他在聯創種業最艱難時仍能保持信心的答案所在。
在經營管理上“獨樹一幟” 敞開大胸懷擁抱大種業
熟悉王義波的人都知道，他有一顆大胸懷。
聯創種業有個奇怪的現象，一個品種一個“姓”。的確，三個第二代品種“聯創808”“裕豐303”和“中科玉505”，從名稱上怎么看都不像是一家企業的產品。
其實，這正是王義波渠道創新思路的直觀體現。“賣什么品種固然重要，但怎么賣品種同樣重要，賣法不好，品種再優良也難以有效打開市場。”王義波對記者說。而這個“怎么賣”，恰恰是被很多人忽略的環節——渠道。
王義波采取的創新做法是在審定時就給不同品種冠以不同的前綴名稱和番號，同時，將原有的經銷商網絡直接拓展成多個渠道，每個渠道都有一個強勢品種，而且保持連續性。
“如果哪個經銷商沒有按照管理辦法經營，我們會給他開罰單，這樣的罰單一年要開出上百張;同樣，如果經銷商能把品種快速做大，我們也有‘承諾銷售’的政策，今年承諾明年的銷售數量，可以提前使用下一年超額獎勵的錢來提今年的貨，大大提高了他們的積極性。”王義波制定了一系列制度來把聯創種業的各個渠道經營好。
在王義波的運籌下，聯創種業“多品牌、多品種、多渠道運作”的模式已經確立，成效更是十分顯著。“事實上，只論單品還沒有絕對優勢，但把三個品種加起來，我們在黃淮海的占有率就達到了10%。”王義波說。
盡管這個新的多渠道營銷模式看似只是為了提高公司業績，但王義波心里裝著的可不僅僅是聯創種業，他更希望農民從中受益。 “手里只有一個強勢品種，經銷商就更需要通過品種展示、病蟲害防治、提供種管收全程優質服務來獲得農民的認可。”王義波致力于通過渠道建設，引導經銷商向“經銷+服務商”轉型。
王義波的胸懷還不止于此。就在記者采寫時，又傳出了最新消息，隆平高科將收購聯創種業90%的股權，交易完成后，聯創種業將成為隆平高科的控股子公司。大多數種業人都想“大權在握”，王義波卻把聯創種業“拱手相讓”，這又讓外人有些看不懂。
“‘小散亂’嚴重阻礙著中國種業的發展，如果大家都死守自己的一畝三分地，就無法參與到全球種業的競爭中去。”這是王義波給出的堅定回答。王義波希望的是通過強強聯合，從總體上進一步增強聯創種業的市場競爭力。
立足品種創新，王義波將專業技術與藝術完美結合;大魄力改革渠道，王義波又動用了他綜合的企業經營能力;擁抱大種業，則更體現出了王義波的寬廣胸懷。
王義波秉承著他的初心，始終在潮頭勇立著。
